Intelligence émotionnelle et leadership en temps de crise

Lors de notre dernière conférence IndeedWorks, nous retrouvions Bernard Anselem, neurospsychologue, Fabrice Delestre, directeur des talents au sein du groupe Yves Rocher, Éric Gras et Lionel Tonnoir, spécialistes du marché du travail chez Indeed.

Par culture ou par norme sociale, nous apprenons à laisser nos émotions « en dehors du travail ». Et pourtant, elles existent et peuvent être source de bien comme de mal-être. En cette période, émotions et vulnérabilités sont rudement mises à l’épreuve. Quel est l’impact en terme de posture de leadership ?

« Les émotions sont partout y compris dans un process de décision » explique Bernard Anselem. Bernard prend le cas d’un trader, les études d’imagerie le certifient : dans toute décision sont activées, dans notre cerveau, les zones de régulations émotionnelles et les zones des fonctions exécutives. A partir de ce constat sans équivoque, l’injonction de laisser ses émotions dans le hall d’accueil de son entreprise est une douce illusion. Par ailleurs, la crise nourrissant anxiété, débordement émotionnel et lassitude, bouleverse ce modèle mental et par là-même le modèle de leadership. Nous ne pouvons plus travailler et collaborer sans considération pour les émotions, si nous souhaitons maintenir nos équipes vaillantes et performantes.

Un peu d’histoire

Rappelons que l’intelligence émotionnelle est un concept popularisé par Daniel Goleman dans les années 90. En 2001, ce psychologue américain publie une version définitive de son analyse sur l’intelligence émotionnelle. Elle repose sur 4 piliers : conscience de soi, maîtrise de soi, conscience sociale et gestion des relations.

 

Nous vous restitutions l’échange de cette deuxième édition d’IndeedWorks sur ces quatre dimensions.

 

1) Développer la conscience de soi : apprendre à décrypter nos émotions

Cette aptitude est encore plus essentielle en période de crise et de distanciation, souligne d’entrée Fabrice Delestre. Dans cette longue période de télétravail, la technologie accentue les faiblesses et les carences managériales. Chez Yves Rocher, l’organisation est historiquement ancrée dans un modèle de leadership intégrant l’intelligence émotionnelle. Ainsi rapidement, un espace d’expression de ces émotions a été créé via le baromètre « wecare ». Trois questions essentielles étaient adressées aux 17 000 collaborateurs :
• comment vous sentez-vous ?
• comment gérez-vous la situation ?
• comment pouvons-nous vous aider ?

50 % des collaborateurs ont répondu. Ce signal fort montre la capacité de l’organisation à laisser la place à accueillir et accepter ses émotions. « C’est structurant » renchérit Bernard. Ne pas accepter ses émotions, c’est se mettre en échec. Pour libérer son esprit, il faut apprendre à cohabiter avec elles. C’est un des nouveaux rôles des leaders dans ce temps difficile : accompagner ses équipes à décrypter ses débordements émotionnels, éviter la contagion émotionnelle, donner l’exemple et mettre à profit la période pour mettre l’intelligence collective au centre de l’ambiance d’équipe. Le leader par temps de crise et grâce à ses capacités d’intelligence émotionnelle doit favoriser le développement de l’autonomie, de l’empathie et de la confiance qui génèrent de saines et sereines énergies.

 

2) Apprendre à se maîtriser : réguler ses émotions

Une personne dotée d’intelligence émotionnelle sera plus à même de sélectionner les bonnes informations et décisions à prendre en situation d’incertitude. Le leader doit faire au mieux pour lui-même et ses équipes pour réguler son tempo émotionnel. Bernard nous livre trois clefs sous forme d’un acronyme : les « 3A », Aimer-Apprendre-Agir.

En fonction de chacun, le leader doit accompagner son collaborateur en allant chercher avec lui ses ressources intérieures et ses énergies qui l’enthousiasment. Elles peuvent être de trois ordres : de l’affect (aimer), de la compréhension du monde (apprendre), de nos élans d’actions (agir). Ces motivations intrinsèques nous permettent de surmonter des passages à vide ou moments de découragement.

Du côté d’Yves Rocher, Fabrice Delestre analyse la santé économique de l’entreprise restée malgré tout dynamique par la capacité de résilience de l’organisation. Très tôt, en tous les cas peut-être plus vite qu’ailleurs, l’entreprise a placé ses actions autour d’enjeux de résilience permettant la persévérance versus la performance et des « quick win » court-termiste.

 

3) Acquérir la conscience sociale : aptitude à réagir versus autrui

« Notre modèle de leadership intégrant l’intelligence émotionnelle n’est pas basé sur le self-control mais dans une vision de bienveillance et d’éco-psychologie au sein de l’organisation », déclare Fabrice Delestre.

L’ADN du groupe Yves Rocher repose dans cette entreprise familiale sur son fondateur. De par son parcours de vie, il a appris très tôt à se reconnecter à lui-même et ses émotions et notamment en renouant avec la nature. Dans ce groupe, la notion d’écologie humaniste n’est pas du story-telling mais une réalité incarnée et vécue. Depuis plus de 20 ans, le modèle de leadership intègre naturellement l’intelligence émotionnelle.

Bernard rappelle alors un constat : il faut savoir gérer ses propres émotions pour savoir gérer celle des autres. Le leader dispose de trois stratégies à adopter face à une situation critique :

  • réguler ses émotions par l’action : soit un acte professionnel, soit se prendre un moment pour lui par la respiration par exemple ou autre action lui permettant d’accueillir la situation avec sérénité ;
  • réguler ses émotions par le mental : réfléchir différemment, nous parlons de « réévaluation » en psychologie, observer la situation sous d’autres angles ;
  • différer la décision : gérer la situation plus tardivement dans le temps.

 

4) Gérer les relations : s’entraîner sur les interactions avec autrui

« L’intelligence émotionnelle n’est pas une fin en soi, c’est un moyen de garantir une forme d’écologie managériale » selon Fabrice Delestre.

Pour accompagner leurs managers dans leur aptitude en intelligence émotionnelle, Yves Rocher a notamment mis en place deux types d’action :

  • un vaste plan de formation à la culture du feedback,
  • un accompagnement à la meilleure connaissance de soi et l’ouverture aux préférences comportementales des uns et des autres via « Insight Discovery ».

En effet, mieux comprendre ses ressorts motivationnels permet d’accepter l’altérité et ainsi de mieux maîtriser ses propres leviers pour gérer les relations.

Définitivement, au sein de ce groupe, la posture de leader est de savoir créer un climat de confiance, de sécurité psychologique et d’auto-estime de soi. Sans ces trois ingrédients, la performance est impossible.

Retrouvez l’ensemble de la conférence en replay en vidéo sur ce lien.

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